Peran Dewan Pengawas di saat krisis

Selain kami artikel umum tentang Dewan Pengawas (selanjutnya disebut 'SB'), kami juga ingin fokus pada peran SB di saat krisis. Di saat krisis, menjaga kelangsungan perusahaan menjadi hal yang lebih penting dari sebelumnya, sehingga pertimbangan penting harus dilakukan. Khususnya yang berkaitan dengan cadangan perusahaan dan berbagai kepentingan stakeholder terlibat. Apakah peran SB yang lebih intensif dibenarkan atau bahkan diperlukan dalam kasus ini? Ini secara khusus penting dalam situasi saat ini dengan COVID-19, karena krisis ini berdampak besar pada kelangsungan perusahaan dan ini adalah tujuan yang harus dipastikan oleh dewan dan SB. Dalam artikel ini, kami menjelaskan cara kerjanya di saat krisis seperti krisis korona saat ini. Ini termasuk saat-saat krisis yang mempengaruhi masyarakat secara keseluruhan, serta saat-saat kritis bagi perusahaan itu sendiri (misalnya masalah keuangan dan pengambilalihan).

Peran Dewan Pengawas di saat krisis

Tugas statutori Dewan Pengawas

Peran SB untuk BV dan NV diatur dalam paragraf 2 pasal 2: 140/250 DCC. Ketentuan ini berbunyi: “Peran dewan pengawas adalah untuk mengawasi kebijakan pengurus dan urusan umum perusahaan dan perusahaan afiliasinya. Ini akan membantu dewan manajemen dengan nasihat. Dalam melaksanakan tugasnya, direksi pengawas berpedoman pada kepentingan perusahaan dan perusahaan afiliasinya. ” Terlepas dari fokus umum para direktur pengawas (kepentingan perusahaan dan perusahaan afiliasinya), artikel ini tidak menjelaskan apa pun tentang kapan peningkatan pengawasan dibenarkan.

Spesifikasi lebih lanjut dari peningkatan peran SB

Dalam literatur dan kasus hukum, situasi di mana pengawasan harus dilakukan telah diuraikan. Tugas pengawasan terutama menyangkut: fungsi dewan manajemen, strategi perusahaan, situasi keuangan, kebijakan risiko dan pemenuhan dengan undang-undang. Selain itu, literatur memberikan beberapa keadaan khusus yang mungkin terjadi pada saat krisis ketika pengawasan dan nasehat seperti itu dapat diintensifkan, misalnya:

  • Situasi keuangan yang buruk
  • Kepatuhan terhadap undang-undang krisis baru
  • Restrukturisasi
  • Perubahan strategi (berisiko)
  • Absen jika sakit

Tapi apa yang dimaksud dengan pengawasan yang ditingkatkan ini? Jelas bahwa peran SB harus lebih dari sekadar meratifikasi kebijakan manajemen setelah peristiwa tersebut. Pengawasan terkait erat dengan nasihat: ketika SB mengawasi strategi jangka panjang dan rencana kebijakan manajemen, ia akan segera memberikan nasehat. Dalam hal ini, peran yang lebih progresif juga disediakan untuk SB, karena nasehat tidak hanya perlu diberikan ketika manajemen memintanya. Terutama di saat krisis, sangat penting untuk selalu mengetahui segala sesuatunya. Ini mungkin melibatkan pemeriksaan apakah kebijakan dan strategi sejalan dengan situasi keuangan dan peraturan hukum saat ini dan di masa depan, secara kritis memeriksa keinginan restrukturisasi dan memberikan nasihat yang diperlukan. Terakhir, penting juga untuk menggunakan kompas moral Anda sendiri dan terutama untuk melihat aspek manusia di luar aspek finansial dan risiko. Kebijakan sosial perusahaan memainkan peran penting di sini, karena tidak hanya perusahaan tetapi juga pelanggan, karyawan, persaingan, pemasok dan mungkin seluruh masyarakat dapat terkena dampak krisis.

Batas pengawasan yang ditingkatkan

Berdasarkan uraian di atas, jelas bahwa pada saat krisis peran SB yang lebih intensif dapat diharapkan. Namun, berapa batasan minimum dan maksimumnya? Bagaimanapun, penting bahwa SB mengambil tingkat tanggung jawab yang tepat, tetapi adakah batasannya? Mungkinkah SB juga yang mengelola perusahaan, misalnya, atau masih ada pemisahan tugas yang ketat dimana hanya jajaran manajemen yang bertanggung jawab untuk mengelola perusahaan, seperti terlihat dari KUH Perdata Belanda? Bagian ini memberikan contoh bagaimana hal-hal yang harus dan tidak boleh dilakukan, berdasarkan sejumlah proses di hadapan Enterprise Chamber.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Untuk memberikan beberapa contoh bagaimana SB seharusnya tidak berfungsi, pertama-tama kami akan menyebutkan beberapa contoh dari yang terkenal OGEM kasus. Kasus ini menyangkut perusahaan energi dan konstruksi yang bangkrut, di mana pemegang saham dalam prosedur penyelidikan bertanya kepada Kamar Perusahaan apakah ada alasan untuk meragukan manajemen perusahaan yang tepat. Ini dikonfirmasi oleh Kamar Perusahaan:

“Dalam hubungan ini, Enterprise Chamber telah dianggap sebagai fakta yang ditetapkan dewan pengawas, terlepas dari sinyal yang mencapai itu dalam berbagai bentuk dan yang seharusnya memberikan alasan untuk meminta informasi lebih lanjut, tidak mengembangkan inisiatif apa pun dalam hal ini dan tidak melakukan intervensi.. Karena kelalaian ini, menurut Enterprise Chamber, proses pengambilan keputusan dapat dilakukan di dalam Ogem, yang mengakibatkan kerugian besar setiap tahun, yang pada akhirnya berjumlah setidaknya Fl. 200 juta, yang merupakan cara bertindak yang ceroboh.

Dengan pendapat ini, Kamar Perusahaan mengungkapkan fakta yang berkaitan dengan pengembangan proyek konstruksi di dalam Ogem, banyak keputusan diambil dimana dewan pengawas Ogem tidak atau tidak memenuhi peran pengawasannya dengan benar, sementara keputusan ini, mengingat kerugian yang ditimbulkan oleh proyek konstruksi ini, sangat penting bagi Ogem.. "

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Contoh lain salah urus oleh SB di saat krisis adalah Laurus kasus. Kasus ini melibatkan rantai supermarket dalam proses reorganisasi ('Operasi Greenland') di mana sekitar 800 toko akan dioperasikan dengan satu formula. Pembiayaan proses ini sebagian besar berasal dari luar, tetapi diharapkan akan berhasil dengan penjualan kegiatan non-inti. Namun, ini tidak berjalan sesuai rencana dan karena satu tragedi demi tragedi, perusahaan harus dijual setelah kebangkrutan virtual. Menurut Enterprise Chamber, SB seharusnya lebih aktif karena itu proyek yang ambisius dan berisiko. Misalnya, mereka menunjuk seorang ketua tanpa pengurus utama eceran pengalaman, harus memiliki momen kontrol yang terjadwal untuk implementasi rencana bisnis dan harus menerapkan pengawasan yang lebih ketat karena itu bukan sekadar kelanjutan dari kebijakan yang mantap.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Dalam majalah Eneco kasus, di sisi lain, ada bentuk lain dari salah urus. Di sini, pemegang saham publik (yang telah bersama-sama membentuk 'komite pemegang saham') ingin menjual sahamnya untuk mengantisipasi privatisasi. Ada gesekan antara komite pemegang saham dan SB, dan antara komite pemegang saham dan manajemen. SB memutuskan untuk menengahi Komite Pemegang Saham tanpa berkonsultasi dengan Dewan Manajemen, setelah itu mereka mencapai kesepakatan. Akibatnya, semakin banyak ketegangan yang muncul di dalam perusahaan, kali ini antara SB dan Dewan Manajemen.

Dalam kasus ini, Enterprise Chamber memutuskan bahwa tindakan SB itu terlalu jauh dari tugas manajemen. Karena perjanjian pemegang saham Eneco menyatakan bahwa harus ada kerjasama antara SB, Pengurus dan pemegang saham dalam penjualan saham, SB seharusnya tidak diperbolehkan untuk memutuskan masalah ini secara independen.

Oleh karena itu, kasus ini menunjukkan sisi lain spektrum: celaan tidak hanya tentang kepasifan tetapi juga tentang asumsi peran yang terlalu aktif (manajerial). Peran aktif mana yang diperbolehkan dalam keadaan krisis? Ini dibahas dalam kasus berikut.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Kasus ini berkaitan dengan akuisisi Telegraaf Media Groep NV (selanjutnya disebut 'TMG'), sebuah perusahaan media terkenal yang berfokus pada berita, olah raga dan hiburan. Ada dua calon pengambilalihan: Talpa dan konsorsium VPE dan Mediahuis. Proses pengambilalihan agak lambat dengan informasi yang tidak mencukupi. Dewan fokus terutama pada Talpa, yang bertentangan dengan memaksimalkan nilai pemegang saham dengan membuat a tingkat lapangan bermain. Pemegang saham mengeluhkan hal ini kepada SB, yang meneruskan keluhan ini ke Dewan Manajemen.

Akhirnya, komite strategis dibentuk oleh pengurus dan ketua SB untuk melakukan negosiasi lebih lanjut. Ketua memiliki hak suara dan memutuskan untuk bernegosiasi dengan konsorsium, karena kecil kemungkinan Talpa akan menjadi pemegang saham mayoritas. Dewan tersebut menolak untuk menandatangani protokol merger dan karena itu diberhentikan oleh SB. Alih-alih dewan, SB menandatangani protokol.

Talpa tidak setuju dengan hasil pengambilalihan dan pergi ke Enterprise Chamber untuk menyelidiki kebijakan SB. Menurut OR, tindakan SB itu bisa dibenarkan. Sangat penting bahwa konsorsium akan tetap menjadi pemegang saham mayoritas dan karena itu pilihan tersebut dapat dimengerti. Kamar Perusahaan mengakui bahwa SB telah kehilangan kesabaran dengan manajemen. Penolakan dewan untuk menandatangani protokol merger bukanlah kepentingan perusahaan karena ketegangan yang muncul di dalam grup TMG. Karena SB terus berkomunikasi dengan baik dengan manajemen, maka tugasnya tidak melebihi melayani kepentingan perseroan.

Kesimpulan

Setelah pembahasan kasus terakhir ini, dapat ditarik kesimpulan bahwa tidak hanya dewan manajemen, tetapi juga SB dapat memainkan peran yang menentukan di saat-saat krisis. Meskipun tidak ada undang-undang kasus khusus tentang pandemi COVID-19, dapat disimpulkan berdasarkan penilaian yang disebutkan di atas bahwa SB diharuskan untuk memainkan lebih dari peran peninjau segera setelah keadaan berada di luar ruang lingkup operasi bisnis normal (OGEM & Laurus). SB bahkan dapat mengambil peran yang menentukan jika kepentingan perusahaan dalam risiko, selama ini dilakukan sebanyak mungkin bekerja sama dengan dewan manajemen, yang mengikuti dari perbandingan antara Eneco serta TMG.

Apakah Anda memiliki pertanyaan tentang peran Dewan Pengawas di saat krisis? Kemudian silahkan hubungi Law & More. Pengacara kami sangat ahli di bidang hukum perusahaan dan selalu siap membantu Anda.

Bagikan
Law & More B.V.